Howden Internet Portal

Howden ČKD Compressors je dva roky součástí skotské skupiny Howden, ta patří do amerického holdingu Colfax Corporation. Jak spojení proměnilo fungování firmy?

ČKD bylo v historii orientované především na Východ. Není tím myšleno jen Rusko, i když Rusko bylo, je a zůstane, když ne hlavním, tak jedním z hlavních trhů, kam budeme dodávat naše výrobky. ČKD posledních 30 let procházelo složitějším obdobím a Colfax i Howden teď přinášejí nové možnosti, jak se znovu dostat na trhy, kde jsme existovali, nebo na trhy, kde jsme neznámí. Tím, že jsme se stali součástí větší jednotky, je společnost stabilnější především z pohledu finančního. Ač jsou některé věci složitější, protože firma je větší, přináší to prvky, které mohou pomoct při chodu firmy.

Museli jsme se spoustu věcí učit a musíme dodržovat trochu jiná pravidla, jinak si schvalovat a vyhodnocovat projekty a jinak je reportovat. Colfax i Howden po nás chtějí i změnu ve stylu řízení firmy. Jsou to firmy, které přicházejí ze Západu a jsou více orientovány na čísla z pohledu, jak například reportujeme výsledky nebo jak se o nich bavíme.

Projevuje se změna vlastníků v dalších konkrétních oblastech?

Jedním ze znatelných faktů je, že je tady teď daleko větší poptávka po angličtině než po ruštině. Máme tu dost ruských rodilých mluvčí, ale rodilý mluvčí v angličtině tu kromě lektora, který sem dochází, není ani jeden. Je to takové setkání kultur. Člověk, který přichází ze západní Evropy, má trochu jiné vnímání a jinak komunikuje než člověk, který přichází z Ruska nebo z Asie. Pro spoustu lidí je toto nové. Do integrace byly zahrnuty všechny části firmy, takže i pracovníci v dělnických profesích se během integrace setkali s lidmi z Howdenu či Colfaxu. Koupila nás firma, která má historii minimálně stejně tak dlouhou, jako máme my. To je zajímavost, která může být naší výhodou – původní Howden je také tradiční firmou, jako jsme my.

Čím byla česká firma pro zahraniční skupinu atraktivní?

V Howdenu patříme do divize kompresorů. Technologie turbokompresorů, kterou tady vyvíjíme, ať už to jsou jednohřídelové, vícestupňové, nebo převodové kompresory, v Howdenu chyběla a to je jedna z věcí, kterou Howden určitě chtěl.

Další věc je naše silná pozice v Rusku a zemích bývalého SSSR. Pro kolegy ze Skotska nebo Nizozemska není tak jednoduché, aby yrazili dělat byznys do Ruska. Kdežto u nás je spousta lidí, pro které to není problém.

Dotýkají se vašich obchodních aktivit současná krize na Ukrajině a hospodářské sankce vůči Rusku?

Primárně nedodáváme a ani nesmíme dodávat do oborů, které by těmto sankcím podléhaly. Tato situace nám život pochopitelně do jisté míry komplikuje. Howden nám schvaluje projekty, které nabízíme. Země jsou rozděleny do tří hlavních kategorií – na země bez limitu, pak na monitorované země, kam máme povoleno dodávat, ale po předchozím odsouhlasení. Pokud bychom věděli, že bychom měli dodávat do zbrojního průmyslu, tak určitě nemůžeme a ani bychom nechtěli. A pak jsou země, které jsou zakázané. Mezi takové země patří Kuba, Súdán, Írán, Severní Korea… Rusko a Ukrajina původně na seznamu monitorovaných zemí nebyly, takže jsme se tam kromě limitů jako zbrojní průmysl a podobně pohybovali docela svobodně. Dnes když se dostaneme do určité fáze projektu, tak si projekty musíme nechat schvalovat.

Druhý vliv je, že Rusko i Ukrajina nyní využívají peníze racionálněji a více přemýšlejí, co nakoupí a co nenakoupí. Projekty se tak posouvají. Obchodujeme s novými stroji a také v oblasti aftermarketu – s náhradními díly, generálními opravami atd. – a dnes ruské závody tuto situaci musejí často řešit samy bez naší účasti, což je škoda, protože obchod s náhradními díly a službami je velmi zajímavý. Dnes je vidět, že velký počet podniků, ač původně poptával, nekoupí takový počet náhradních dílů. Co se týká generální opravy, maximum práce si udělají sami. Investici do nového kompresoru řeší tak, že přemýšlejí, jak přestavit starý.

Na druhou stranu se nám na začátku roku podařil poměrně velký projekt v Tatarstánu. I když se podívám několik let zpátky, tak takto velký projekt jsme tady neměli. Situace je dnes složitější, ale ne tak, že bychom nemohli být úspěšní.

Je integrace do skupiny už skončená?

Integrace jako taková je skončená. Ale zařadit firmu jako ČKD do řetězce firem v Howdenu nebo Colfaxu je věc komplexní. Pořád se máme v čem zdokonalovat. Z integrace se to změnilo na rozvoj. V určitých intervalech tu lze potkat zaměstnance Howdenu a Colfaxu, kteří zde provádějí tréninky, opakujeme některé věci, zdokonalujeme se v nich… Howden se snaží pracovat metodou „The Best Practice“ – „Učíme se to nejlepší od těch ostatních“. Pokud dává smysl něco, co se děje v jiné jednotce, snaží se to Colfax zavádět i tady.

V Praze má vzniknout centrála pro výrobu kompresorů pro celou skupinu. V jaké fázi tento proces „stěhování“ výroby z ostatních evropských zemí je?

Tento proces začal. Jedná se o přesun určitých částí výroby z jiných jednotek. Bude to také určitě důvod, proč si nás Howden vybral, protože plocha tady je poměrně veliká. Pořád se dá také hovořit o tom, že pracovní síla v České republice bude levnější než třeba ve Skotsku, Nizozemsku nebo ve Francii. Už se částečně přesunula výroba šroubových kompresorů ze Skotska a přesunula se výroba olejových systémů z Nizozemska. Howden sem přišel s vizí vytvořit „centrum výrobní excelence“ a později i „centrum inženýringové excelence“.

Jaké části kompresorů vyrábíte a které kupujete jinde?

Kompresory se pohánějí buď elektrickým motorem, nebo se mohou pohánět některým druhem turbíny. Turbíny vždycky kupujeme, samozřejmě primárně v České republice. Pokud porosteme, bude to mít i částečný vliv na výrobce v ČR. Co se týká elektrických motorů, tak je zde buď vyrábíme – více konkurenceschopní jsme v atypických případech –, anebo si motor koupíme, a to je podobný příběh jako u turbín. Podle typu pak může mít kompresor chladič, převodovku, spojku, olejové hospodářství, řídicí systém… Většinu těchto věcí tady nevyrábíme, ale kupujeme. Většina dodavatelů jsou české firmy. U nás tedy vyrábíme „srdce kompresoru, které ovlivňuje proces stlačení plynů. Příslušenství, které je okolo, se tady nevyrábí. Podle typu se zařízení smontuje tady nebo se smontuje do určitých částí, ve kterých se pak veze k zákazníkovi.

Předpokládám, že nepřebíráte pouze zahraniční výrobu, ale pracujete na ní i z hlediska dalšího vývoje. Jaké postavení má ve vaší společnosti vývoj nových produktů?

Ve spolupráci se Západočeskou univerzitou v Plzni jsme postavili vývojové pracoviště přímo v areálu univerzity, kde je zkušební „stand“. Když vyrobíme kompresor, tak ho zkoušíme především z pohledu funkčnosti a projektu. Pokud vyvíjíme nové stupně kompresorů, tak právě k tomu využíváme zkušební stand v Plzni. Naši výpočtáři spočítají očekávané parametry stupňů kompresoru, inženýři nakreslí jeho průtočnou část, ve výrobě se zařízení vyrobí a v Plzni se vyzkouší, jestli to, co jsme u nás spočítali a nakreslili, funguje.

Data použijeme na to, aby je různé části technického úseku zapracovaly do standardních řešení, se kterými pracujeme.

Využíváme určitých standardních částí, ale naše řešení je vyrobené zákazníkovi na míru. Dostaneme zadání typu, jaký budeme stlačovat plyn, jaké je potřeba jeho množství, v jakých podmínkách bude zařízení pracovat, a podle zadání navrhneme kompresor přímo na míru zákazníkovi. Nemáme produktovou řadu, že bychom měli ve skladu vyrobené kompresory a „trefovali“ se do požadavků zákazníka. Z pohledu vyrobených strojů nemáme nic na skladě. Jsme nejúspěšnější v tom, že jsme schopní se zákazníkem od základů vykomunikovat, co chce a požaduje. Je malé tajemství, že občas zákazník sám neví, co přesně potřebuje, a my mu s návrhem stroje pomůžeme, aby mu správně fungoval.

Pomáhá vám v hledání nových trhů to, že jste součástí skupiny Howden, respektive Colfax? 

Určitě nám to pomáhá. Když se budeme bavit o „anglicky mluvících zemích“, kam počítám Čínu, Turecko, Indii nebo Mexiko, tak to jsou regiony, kde někde těžíme z vlastních referencí, ale někde vyloženě využíváme Howdenu. Když jsem zmínil Mexiko, tak to byl trh, kde reference nemáme, ale přes sesterskou společnost jsme se dostali na firmu, která úzce spolupracuje se společností Pemex, což je opravdu gigant. Zajímavý je pro nás čínský trh. Pro Howden tam pracuje přes tisíc lidí, pro nás je to samozřejmě výhoda. Prodávat z Prahy přímo do Číny je trochu složitější disciplína, už jen proto, že trh je tak veliký a má svá specifika. Používat lokální zastoupení je ve většině případů nutnou podmínkou, abychom mohli do Číny vůbec něco prodat.

Většina vašich výrobků míří tedy do zahraničí?

Drtivá většina. Pokud se budeme bavit o nových elektrických strojích, tak to může být 90 až 95 procent objemu. Byly roky, kdy to bylo i sto. Co se týká servisu, 15 až 20 procent zůstane v Česku a na Slovensku. Je to ovlivněné hodně i tím, že zatímco v Rusku si spousta firem kvůli úsporným programům snaží dělat primárně generální opravy sama, u nás a v západní Evropě byl trend, že se většina těchto činností nakupuje. My u nás primárně prodáme generální opravy nebo nějakou servisní činnost, kdežto v Rusku prodáváme víc náhradních dílů, ale ty jsou dražší než generální oprava. Není to tak, že by bylo v Rusku dramaticky víc obchodních případů, ale čísla se týkají objemu.

Kdybyste měl zmínit některé významné zakázky z poslední doby, které by to byly?

Určitě bych zmínil zakázku do závodu Nižněkamsk Něftěchim. To je největší zakázka za několik posledních let. Prodali jsme čtyři kompresorová soustrojí v jeden moment jednomu zákazníkovi. To je zakázka za více než 11 milionů eur. Myslím že, to byl mimořádný úspěch. V aftermarketu jsme loni měli nejlepší obchodní výsledek za posledních pět let z pohledu přijatých zakázek.

A z pohledu přijatých nových zakázek bych situaci neviděl tak, že by pro nás měla být nějak negativní ve vztahu k Rusku ani k tomu, co máme jako obchodní úkol.

S rozšiřováním výroby je spojené i nabírání nových zaměstnanců. Je složité najít kvalitní pracovníky?

Tento problém je u spousty výrobních firem podobných nám. Asi byla spousta jiných preferovaných oborů pro mladé lidi, kteří dali spíše přednost humanitním oborům, než které by se daly využít ve strojírenství.

Když sem absolvent přijde a má vystudovanou technickou školu, musí se svou práci stejně naučit. Má sice vzdělání, ale na výkon mu nestačí. Obor, který by se vyloženě věnoval kompresorům, neexistuje.

Je to vidět i na tom, jací uchazeči o zaměstnání se hlásí. Určitě to není tak, že by těch kvalitních bylo tolik, že bychom si mohli ukazovat prstem a vybírali si. Musíme více pracovat s interní výchovou zaměstnanců a učit je takové věci, které naučit jde.

Kolik máte aktuálně zaměstnanců?

To číslo se neustále mění, ale je to přibližně 370 zaměstnanců.

Plánujete další zvyšování počtu zaměstnanců?

Myslím, že Howden by nic neměl proti tomu, kdybychom zvedali počet zakázek a udrželi rozumnou míru pracovní efektivity, takže by tu v budoucnu mohlo být lidí i více. Je to věc, kterou máme ve vlastních rukou. Pokud budeme projekty dobře realizovat, přineseme jich víc, protože je náš produkt velmi náchylný na reference. Pokud dokážeme včas a v potřebné kvalitě uspokojovat zákazníky, tak bych se toho nebál. A to, že Howden nám dal možnost a že sem bude přesouvat výrobu, je také velmi důležitý moment. Je spousta firem, kde se naopak závod ruší u nás a stěhuje se dál na Východ nebo zpět do západní Evropy. Pokud šanci využijeme, můžeme neustále posilovat a růst. Nikdo to za nás neudělá, na druhou stranu nám nikdo tuto šanci nebere a v rozmachu nám nikdo nebrání.

Jaké investice proběhly v nedávné době a jaké plánujete?

Přesunuli jsme sem stroje z některých jiných závodů, výroba šroubových kompresorů probíhá na dovezených strojích. Strojní vybavení jiných závodů bylo lepší než to ve „starém“ ČKD. Veliká a složitá investice bude stavba nové výrobní zkušebny. Zaměřovala by se na zkoušení parametrů a funkčnosti stroje. Měla by fungovat i s reálnými plyny, se kterými by měl kompresor fungovat u zákazníka.

Pokud budeme schopní dát si směr, který umožní další investice, abychom mohli růst, nemyslím, že by nám chtěl někdo bránit v rozvoji. Když si na to vyděláme, tak na to budeme mít a je to v našich rukou. Colfax je na to hodně stavěný, Američané primárně mluví o růstu, nemluví o tom, že bychom tady měli něco konzervovat.

---

Bc. Adam Hrbek

Na manažera působícího v průmyslu absolvoval poněkud netradiční vysokou školu – Policejní akademii ČR. Jako civilní student se zaměřoval především na právo. Před nástupem na současnou pozici působil deset let ve společnosti Alstom. Začínal jako obchodník a vypracoval se až na pozici obchodního ředitele brněnské výrobní divize kotlů. Později v rámci Alstomu pracoval v sektoru „Power“ ve švýcarské centrále, kde měl na starosti závody, které vyráběly tlakové části kotlů. Řídil obchod a projekty včetně tvorby cen, nabídek i samotné realizace. Jako člen mezinárodní pracovní skupiny se podílel na rozvoji obřího výrobního závodu společnosti v čínském Wuhanu.

Ve volném čase ho baví především sport – tenis a lyžování. „Když mají lidé blízko ke sportu, tak to může otevírat dveře i v byznysu,“ říká s tím, že například různé mezifiremní turnaje mohou utužovat pracovní vztahy. Z jednoho takového turnaje v tenisové čtyřhře má mimochodem v kanceláři zlatý pohár pro vítěze.

Sportem se snaží motivovat i kolegy ve firmě. Zaměstnanci v obchodním oddělení pravidelně pořádají společné sportovní akce. „V lidech se tak snažíme probudit pocit soudržnosti mezi sebou i s firmou,“ dodává.

Za jednu z nejlepších motivací do další práce považuje to, když se člověk dokáže pochválit za úspěšný projekt ve smyslu: „Toto se povedlo, tak proč by se nám to nemělo povést ještě jednou?“